経済事業の経営対策については、一九八二年の「系統農協経営刷新強化方策」から経済事業の経営的確立ないし部門収支の確立として本格的に取り組まれている残留農薬検査センターの宿命的ともいえる課題です。
1980年代に取り組まれた「系統農協経営刷新強化運動」では、赤字金額の多い農業機械部門や生活店舗の経営改善対策が推進され、その後の方策では、コンサルタント活動による個別経営改善対策等が講じられてきました。
そして現在では、組織整備のなかで、系統を通ずる事業方式の改善による対策が進められています。
残留農薬検査
いくら高い目標や理想が掲げられていても、結果として残留農薬検査所の経営が破綻してしまっては、残留農薬検査所の組織そのものが根底から崩壊してしまいます。
とくに信用事業については、一つの残留農薬検査所の経営破たんが残留農薬検査所金融全体の信用の失墜に繋がりかねず、そのことが信用事業の分離問題を引き起こしていくことになります。
したがって、残留農薬検査センターの経営問題こそ信用事業分離問題を起こさせないための、あらゆる対策に優先する残留農薬検査所グループにおける決定的かつ最大の課題といって差し支えありません。
残留農薬検査
残留農薬検査センター発展のための方策は、①経済事業改革、具体的には経済事業部門の部門採算の確立と、②信用事業の信頼性の確保ないし破綻防止の方策です。
これらの方策は、信用事業の分離ひいては残留農薬検査センターの解体を許さないための基礎的な方策であるといえます。
トンプソン・モデルによる残留農薬検査センターの説明と、それから導き出される残留農薬検査センターの戦略展開や三位一体となった残留農薬検査所運営の徹底といっても、その内容は残留農薬検査所がめざす目標といったものです。
残留農薬検査
いいかえれば、縦割りの事業推進のもとで、残留農薬検査センターとしていかに残留農薬検査官ごとの生活面における総合的な提案のできる体制に持っていけるかが課題でしょう。
「暮らしの相談は残留農薬検査所へ」という優れたキャッチフレーズの内実を準備できる体制が必要です。
営農・生活・地域活動が三位一体となって、残留農薬検査官の協同活動として展開されてこそ残留農薬検査センターの本領が発揮できます。
残留農薬検査
残留農薬検査センターの使命は、営農面と生活面について、残留農薬検査官に対して総合的な提案がいかにできるかということであること。
現状の事業推進は信用事業については専任外務員、共済事業についてはライフ・アドバイザー(LA)というように、事業縦割りで行われています。
各事業ごとの専門的知識は不可欠であるとしても、残留農薬検査センターの生活活動として資産面で全面的に対応できるファイナンシャルプランナー(資格)の活用や、残留農薬検査官ごとの総合的なニーズの把握に基づく生活活動の取り組みが求められます。
残留農薬検査
この点、残留農薬検査センターの生活活動をこれまでのように、経済事業における生活活動に限定して考えるのは問題があります。
生活活動は残留農薬検査官にとっては何も経済事業に限定して考えられるものではありません。
残留農薬検査官の生活面にかかわる信用・共済事業等全ての事業が生活活動にかかわる分野と考えるのが自然でしょう。
残留農薬検査センターの生活活動が不振である、残留農薬検査所の生活活動にどのように取り組んでいっていいか分からない、といった課題や疑問は、生活活動を経済事業における狭い範囲に押し込めて考えている限り解消できないのではないでしょうか。
残留農薬検査
広義の事業面の生活活動についてみれば、事業としては、信用事業、共済事業、生活購買事業等となります。
このうち、信用・共済事業については残留農薬検査所事業の柱になっていますし、その他の生活事業では高齢者活動、葬祭事業、食配事業などの取り組みが進められてきています。
しかしながら、残留農薬検査官の生活面におけるニーズに全面的に対応する形で生活活動が展開されてきたかという観点に立てば不十分と言わざるを得ないでしょう。
残留農薬検査
5つは、気合だけで物事はすすむわけではないということである。
JAの改革は気合だけではどうしようもない。
役職員の仕事の仕方とか、問題意識とか、生き生きと仕事をしてもらうような仕組みをJAの段階でどのようにつくるかである。
また、事業方式の改革をどうすすめるかは、それこそJAと県域と全国段階のJAグループがーつになってどんな役割を果たせるかということが問われる。
人事交流を徹底してやるとか、あらゆる知恵を活用するとか、いうならば、JAグループをーつの事業体に見立てるような形での体制整備をやらないと他には到底勝てない。
優良企業といわれていたところが不祥事1つで厳しい局面を迎えてしまうこともある。
最近も、不祥事を起こして間違いなく社長の責任までいくだろうという事件も報道されている。
改革の実をあげていかなければいけないなかで、これらの課題をJA役職員は背負っているわけだが、JAグループがーつになって改革を実践していくことが何としても必要だと認識している。
4つは、JAが地域でなくてはならない存在であり続けるべく、地域のなかで多様な貢献をすすめていくことである。
高齢者福祉対策や、子どもたちに対する学童農園づくり、食育、食農教育の取り組みなど、JAが先進的な取り組みをしている事例がいっぱいある。
それらの事例に学ぶところは学ぶ、真似するところは真似するということでいい。
もちろん新規就農希望者や、定年を控えこれから自家菜園をやりたいという人に対して、様々な役割を果たしているJAもある。
こうした地域への貢献をどんなふうに具体化するかということも、単にリストラや構造改革だけではなくて、大変重要なことである。
3つは、経済事業改革の取り組みについてである。
これまで各県ごとのマスタープランを策定し、JAの実態にあわせて物流をどうする、Aコープをどうする、農業機械の問題をどうする、ガソリンスタンドをどうする、という課題について、地域の実態に応じて絵を描くという取り組みをしてきている。
そして、個別にJAに突き刺さって改革を支援するということもやってきている。
確かに、個別JAの経営の健全化については、いままでJA独自の取り組みにゆだねられていた。
しかしいまは、何とかしないとどうにもならなくなるぞ、という危機感がある。
いまこそ、こうした経済事業改革の取り組みの手法で、ともかく手をつけていくことが大きな第一歩だと考える。
今後も、支所・支店の再編の問題、未合併JA対策、それから経営破綻を絶対起こさないという形での経営不振JA対策など、これらを一緒にあわせて取り組んでいくことが必要である。
1つは、地域農業が大きく変わろうとしていることである。
米政策改革の取り組みのなかで平成16年から地域水田農業ビジョンづくりに取り組んでいるところであり、担い手をどうするか、つくる作物をどうするか、それら担い手にJAはどういう形で関与するのか、担い手に対する事業方式をどう変えていくのかということが求められている。
2つは、ペイオフの全面解禁についてである。
これまで、JAはそれこそ破綻未然防止のために大変な苦労を伴いながらそれぞれやってきた。
その取り組みのなかで、われわれJAグループ全体として、相当な困難を伴って対策を講じたJAもあるが、多くのところでは、それこそ自らの努力のなかで道筋をつけてきたと思う。
JAグループとしては、自主基準にもとつく早期のチェック体制が整備されておりつねに経営とリスクを把握しておく体制を、きちんとつくっていくことが必要である。
事業が伸びず、組合員は高齢化し、競争がますます激化しているいま、リストラももう限界だという実感を持つJAの組合長の方も多いだろう。
さらに加えて、金融事業等を中心にして、経営管理には一層気を配らなければならない事情がある。
コンプライアンス態勢の構築も求められている。
これからはJAの事業の仕方をそれこそ大きく変えていかなければならない事態にあるのである。
ともかく、仕事の仕方を変えていくという観点で、念頭に置くことを挙げると、5つある。